Pour un recrutement orienté vers les talents plutôt que sur les difficultés

Trouver un emploi est certainement le plus grand problème auquel sont confrontés les adultes atteints de TSA, mais il convient de noter que le processus de leur intégration et de leur insertion dans une entreprise non seulement n'est pas un processus similaire à celui des personnes typiques, mais présente des spécificités même par rapport à l'intégration des personnes ayant des handicaps visibles.

Des spécificités qui apparaissent aussi bien lors du processus de recrutement que lors des changements nécessaires dans l'organisation interne. C'est pourquoi, alors même que tout le monde reconnaît la nécessité d'avoir des collaborateurs ayant des talents similaires à ceux des personnes atteintes de TSA/Asperger, peu d'entreprises décident finalement de les intégrer.

Le recrutement d'un candidat à profil « atypique » doit être la première partie d'une décision et d'un effort d'entreprise, collectif et systématique, dans lequel l'engagement de tous, et en particulier de la direction générale, est indispensable.

Les bonnes intentions ne suffisent pas, ni les annonces d'humanisme lors de « journées » consacrées à toutes les formes de diversité. La réalité exige que les entreprises se transforment de manière substantielle, en mettant en œuvre des programmes et des politiques de diversité et d'inclusion qui ont un véritable impact social.

Il est important que l'entreprise parvienne à limiter les défis en matière de diversité. Mais il est plus important de veiller à ce que chaque partenaire neurodivergents soit valorisé sur la base de ses talents et de ses capacités plutôt que de ses « différences ». Les départements RH sont les premiers à transformer les décisions qui sous-tendent une culture d'entreprise favorable à la diversité et sont chargés de les traduire en politiques et procédures sur le lieu de travail. Les responsables et tous les recruteurs doivent être formés pour être capables d'organiser le recrutement sans préjugés afin que chacun se sente en droit de postuler pour un emploi.

L'intégration d'un collaborateur autiste nécessite des changements de pratiques en termes de critères de sélection, de procédures internes, de mode de collaboration, de communication. Mais surtout, elle nécessite un changement dans la philosophie de l'entreprise.

Car l'intégration ne doit pas être une simple manifestation de responsabilité sociale et de solidarité, mais la reconnaissance d'un talent qui mérite d'être sélectionné et qu'il faut aider à s'intégrer en douceur. Et si nous voulons augmenter le nombre d'embauches de personnes atypiques, il faut aussi aider les entreprises à devenir plus atypiques.

Lorsque nous parlons d'intégrer des personnes autistes dans l'entreprise, l'objectif n'est pas seulement de sélectionner des profils atypiques, mais de faire en sorte que l'entreprise puisse penser et agir de manière « atypique », en s'affranchissant des modèles traditionnels de sélection et de gestion des ressources humaines. Le simple fait de recruter un candidat au profil atypique a sans aucun doute une valeur humaine, mais cela ne suffit pas.

Un tel recrutement doit être la première partie d'une décision et d'un effort d'entreprise, collectif et systématique, dans lequel l'engagement de tous, et en particulier de la direction générale, est essentiel. Ce n'est qu'ainsi que l'effort aboutira à la pleine intégration du partenaire « atypique » dans l'entreprise et, plus important encore, au maintien de son poste.